Jede Epoche hält ihren Vermögenstransfer für beispiellos; diese hat recht. UBS schätzt, dass in den nächsten zwei Jahrzehnten rund 83 Billionen Dollar zwischen den Generationen wandern — eine Kapitalbewegung, die Familien, Firmen und ganze Kapitalmärkte umformen wird. Vor diesem Hintergrund liest sich das Nachfolgekapitel des UBS Global Family Office Report 2026 unbequem. Unter 307 befragten Offices — Institutionen, eigens für die Hütung dynastischen Vermögens gebaut — haben 57% einen Vermögensnachfolgeplan für Familienmitglieder. Weniger als vier von zehn besitzen einen Nachfolgeplan für das Family Office selbst. Und nur 27% unterhalten irgendeinen organisierten Prozess, um die nächste Generation auf ihre künftigen Rollen vorzubereiten.
Die Mechanik der Lücke zeigt sich in den Beteiligungsdaten. Beim Timing herrscht fast Konsens: Die Offices halten 30 bis 39 für das richtige Alter aktiver Mitwirkung, Vorbereitung und Ausbildung sollten idealerweise zwischen 18 und 29 beginnen. UBS-Parallelforschung unter den Erben selbst ergibt: Die meisten glauben, Vermögensgespräche sollten vor dem 20. Lebensjahr beginnen. Dennoch räumen 21% der Offices ein, dass alt genug gewordene Erben derzeit überhaupt nicht eingebunden sind — in Europa sind es 31%. Die genannten Hürden betreffen selten Fähigkeiten: Es sind Lücken in Finanz- und Governance-Bildung und — heikler — eine gegenwärtige Generation, die die Kontrolle noch nicht teilen will.
Dokumente sind keine Nachfolge
Die tiefere Lehre des Reports: Nachfolge scheitert im Raum zwischen Papier und Menschen. Testament, Gesellschaftervertrag und Treuhandurkunde beantworten, wer was erhält. Sie schweigen darüber, ob der Empfänger eine Bilanz lesen, eine Boardsitzung leiten, einen Manager beurteilen und einem überzeugenden Fremden Nein sagen kann. Die Governance-Reife anderswo in der Umfrage macht das Ungleichgewicht drastisch: 68% der Offices betreiben formale Performancemessung, 60% unterhalten Investmentkomitees, 58% budgetieren jährlich — die Investmentmaschinerie ist professionell. Die menschliche ist es nicht. Wie eine der Familienberaterinnen des Reports bemerkt: Was wie Desinteresse der nächsten Generation aussieht, ist meist eine Ermächtigungslücke — wem nie ein echter Platz am Tisch gegeben wurde, der hört auf, danach zu fragen. Ermutigend ist der Trend: 52% der Offices mit unvollständiger Einbindung wollen Finanzbildung einführen, rund zwei Fünftel erwägen Sitze im Investmentkomitee oder die Förderung unternehmerischer Projekte der Erben, ein Drittel plant Engagement über Philanthropie — genau die richtigen Instrumente, weil sie Vermögen von einer Erbschaft in eine Lehre verwandeln.
Struktur ist der stille Lehrer
Es gibt eine zweite, weniger diskutierte Dimension: Die Rechtsarchitektur einer Familie ist selbst ein Nachfolgeinstrument. Ein Gewirr persönlich gehaltener Vermögenswerte in drei Ländern vererbt Chaos; eine saubere Holdingstruktur vererbt ein System. Wenn Anteile an einer einzigen Holdinggesellschaft — mit Familiencharta, klaren Anteilsklassen und Zustimmungsvorbehalten — das sind, was zwischen Generationen übergeht, erben die Nachkommen nicht nur Wert, sondern eine Betriebsanleitung. Die Jurisdiktionswahl verstärkt den Effekt: Keine unserer beiden Heimatjurisdiktionen erhebt Erbschaftsteuer — ein Punkt aus unserem VAE–Georgien-Vergleich —, und stabile Regime mit modernen Registern wie das georgische, beschrieben im Überblick zum georgischen Geschäftsumfeld, beseitigen ganze Kategorien künftiger Reibung. Auch die familiäre Dimension zählt: Nachfolge ist auch die Frage, wo die Familie leben und lernen wird. Aufenthaltsplanung — ein Golden Visa in den Emiraten, eine Residenzstrategie in Georgien, Schulentscheidungen wie in unserem Essay über Familienleben in Georgien — ist Nachfolgeplanung unter anderem Namen.
Der Blick einer Familienfirma auf Familiennachfolge
Wir lesen dieses Kapitel anders als die meisten Berater, denn Polaris ist selbst eine familiengegründete Firma: zwei Mitgründer, ein Haushalt, ein gemeinsames Unternehmen, das heute zwei lizenzierte Jurisdiktionen umspannt. Wir haben auf der Mandantenseite des Nachfolgetisches gesessen. Diese Erfahrung formt eine einfache Überzeugung: Die besten Nachfolgepläne sind langweilig konkret. Benennen Sie Rollen, nicht nur Begünstigte. Setzen Sie Erben Jahre vor dem Kontrollübergang in echte Entscheidungen mit echten Budgets. Schreiben Sie die Familiencharta, solange sich alle noch mögen. Und bauen Sie die Struktur so, dass der Tag der Übergabe ein Verwaltungsakt ist — keine juristische Expedition durch fünf Länder.
Ein Nachfolgeplan, der in der Schublade lebt, schützt niemanden. Erfolgreiche Familien behandeln die Übergabe als zehnjährige Lehre, nicht als Unterschrift.— Olena Kysla, Mitgründerin & General Manager, Polaris Corporate Services
- Rund 83 Billionen Dollar wechseln laut UBS in den nächsten zwei Jahrzehnten die Generationen.
- 57% der Offices haben einen Familienvermögens-Nachfolgeplan — aber nur 35% einen für das Office selbst, und nur 27% bereiten die nächste Generation formal vor.
- Konsens-Timing: Vorbereitung ab 18–29, aktive Mitwirkung ab 30–39; dennoch sind 21% der alt genug gewordenen Erben gänzlich unbeteiligt.
- Instrumente im Aufwind: Finanzbildung (52% planen sie), Komiteesitze, Förderung unternehmerischer Projekte der Erben, Philanthropie.
- Saubere Holdings in Jurisdiktionen ohne Erbschaftsteuer machen die Übergabe zum Verwaltungsakt statt zur juristischen Expedition.
Polaris-Perspektive
Polaris gestaltet Nachfolge so, wie dieser Report sie implizit empfiehlt: Struktur zuerst, Menschen daneben. Wir bauen Holdingarchitekturen, deren Anteile — nicht verstreute Vermögenswerte — künftige Generationen erhalten, koordinieren grenzüberschreitende Steuerplanung über VAE, Georgien, Zypern und die Schweiz und begleiten Familienrelocation und Aufenthalt, damit die nächste Generation echte geografische Optionen hält.